王傳棟

                          （2014年8月11日）

    過去的幾年，華潤燃氣在集團的大力支持下取得了快速的發展，無論是開疆拓土，還是內部管理提升，都取得了很大的進步。特別是在內部管理方面，集團部室給我們提供了很多管理方法及培訓。比如，人力資源部推動全員績效考核，財務部推行全面預算管理和平衡計分卡，審計部和信息部分別推廣全面風險管理體系、ERP管理方法，以及這兩年戰略部推廣精益管理等，對開拓我們的視野、提高內部管理能力，起到了很大的促進作用。

    然而，這些管理體系的推廣確實還存在一些問題。任何一個管理體系的貫徹落實到位至少需要3年以上的時間。我們當前僅僅只是學了一點皮毛，管理體系的精髓并沒有掌握深、理解透。華潤燃氣從2007年成立到現在，期間推廣了這么多的管理體系。我常常問自己，也問身邊的同事：到底了解多少、到底有沒有學精、到底有沒有學透？同樣，我們很多成員企業是在這幾年中加入燃氣的，這些管理體系落實到企業的時候，他們又真正學懂了多少？是不是只是學了個名稱？有沒有把管理體系的精髓貫徹到具體工作中去？當然，集團任何一個部室要求推動的管理體系，我們都必須謙虛學習，認真貫徹落實，但是我們不能照搬硬套、囫圇吞棗，而是一定要找到更適合燃氣現狀、適合燃氣業務特點的方法，把它學精、學透、落實好，然后和其他的管理方法結合起來運用。

    這兩年集團戰略部在推動精益管理時提到對標管理思想，給我啟示很大。我感到對標管理是一個比較適合我們企業現狀、適合我們這種傳統企業的管理方法。對標管理是用最簡單的方法，使我們從紛繁復雜的管理理論中跳出來，讓我們聚焦存在的問題，聚焦怎么樣向標桿學習以解決存在的問題。這是我們為什么把“學標桿”或者對標管理作為管理主題的原因。

通過半年“學標桿”的實踐，以及聽到這么多同事的發言，我有一些感受和體會：       

    一、“學標桿”要建立著圍繞業務轉、圍繞著標桿轉的組織氛圍，把所有同事的精力集中到如何提升業績上，而不是放在所謂的維護關系上

    開展“學標桿”工作最主要的目的就是為了解決如何客觀評價各成員企業以及經理人的問題。我們有將近200家公司，經理人分布在全國各地，有的遠在青海的格爾木、遼寧的丹東，總部很少去這些比較偏遠的公司，經理人的工作積極性更多靠他們的自覺性和主動性。怎樣維持長期的自覺性和主動性呢？必須對他們的工作有客觀公正的評價。否則他們會有各種擔心：領導對他們的工作不了解，和領導也不熟悉，是不是對他們工作的評價會夾帶個人感情因素？

    還有些同事在工作中存在這樣的困惑：有時候感覺工作是給領導做的，工作做得好與不好不太重要，領導對我的評價才是重要的。

    “學標桿”就是為了解決這些問題。我們總結提煉了82項指標，以此來評價公司管理的優劣，經理人工作的好壞不以領導的主觀看法來評判。大家不要再擔心和領導熟不熟悉，也不要擔心和領導性格合不合，只需要把82項指標做好，用數字說話就可以了。只要你工作做好了，可以不太在乎領導對你的看法，甚至還可以跟領導拍桌子。

    我們要讓所有同事把全部精力放在工作上。大家都深有體會，全心全意履行崗位職責和半心半意效果是完全不一樣的。只有我們的評價體系做到客觀公正，我們的同事才會做到全心全意投入到工作中，而不是半心半意放在工作上、全心全意維護關系上。

    應該說，華潤燃氣這幾年來能始終堅持以業績為導向，以業績說話，選拔人、使用人、評價人、培養人。今年3月份，我們提拔了10名大區執行總經理。人選從從近兩年考核為優秀的20多名經理人中產生，綜合他們的業績、考核結果、工作表現等，經執委會集體討論決定，有些人我都不熟悉，完全做到了公平、公正、公開。

    這幾年，我們也一直以量化為目標，致力于健全完善評價體系，盡可能把不可量化的指標量化，使評價更加透明，增強公信力。比如，3C領導力素質很難量化，但是我們對每一項領導力素質的行為進行清晰的描述，盡可能具體、可衡量。

    目前，華潤燃氣的評價體系主要包括業績合同、學標桿、3C領導力、個人發展計劃等4個方面。業績合同和學標桿是評價組織的，3C領導力是評價經理人的，個人發展計劃是評價員工的。業績合同主要是財務類指標和關鍵管理主題，財務指標確實有其片面性，也有特殊性，可比性弱。比如，同樣規模的公司，如果通過投標并購，價格就比較高，各項回報率會相應比較低。而如果是通過和政府談判采取協議轉讓并購，價格就比較低，回報率肯定會比較高。因此，公司回報率高低和公司管理好壞有時并無直接關系。而“學標桿”提煉的82項指標則更加關注過程指標，這些指標主要是考核組織管理能力的，可比性強。因為城市燃氣公司無論規模大小，業務性質、管理流程是類似的。過程指標做得好的話，財務指標在同等條件下是可以預期的。

    二、“學標桿”要成為日常性、持久性的工作
    “學標桿”的指標涉及成員企業管理的各個職能、各個過程，這些指標的改善不是一朝一夕就能完成的，要成為每個企業、每個人的日常工作。82項指標是日常業務中最關鍵、最重要的指標，“學標桿”必須和貫徹落實82項指標結合起來，把這些指標分解到每一個員工、分解到每一個崗位，和崗位職責結合起來。

    學標桿能不能落到實處，關鍵在于是不是和獎懲、升遷、淘汰掛鉤。82項指標、個人提升計劃要作為考核公司、經理人最重要的指標。考核工作每年都做，意味著學標桿工作也是年復一年、日復一日要持續堅持下去。“學標桿”不是一陣風，也不是一陣運動，要作為每年考核評價的最重要依據。大家都知道“八項規定”和“反四風”，如果還認為只是一陣風，那么就不會發自內心地改;如果認為會深入持久開展下去，抓得越來越嚴、越來越緊，我相信改的效果一定會更好。我們必須像落實“八項規定”、“反四風”一樣，持之以恒開展“學標桿”工作。

    三、“學標桿”是系統反思找差距的方法
    客觀地講，從規模、盈利能力、以及在當地的影響力來看，無錫、鄭州、成都等公司在行業中都可以說是標桿企業了。但是如果我們系統地去反思的話，這些企業與我們心中的標桿還是有很大的差距。比如，在82項指標中標桿值比較多的前5家公司中，無錫公司也就占了13項，鄭州公司才8項。華潤燃氣的標桿應該已經是行業標桿了，如果某一家企業在82項指標的標桿值能夠有20-30項，就可能是目前行業中最優秀的企業。數據的背后往往會掩蓋很多存在的問題。比如，無錫公司的ROE是100%，一共投資了4個億，我們和政府分別出資2個億，而一年的凈利潤有4個億，但通過系統地反思，無錫公司與標桿比還有不少差距。因此我認為，學標桿不僅僅是業績差的企業要學，業績優秀的企業也要學。

    我們解決問題其實不太難，因為我們有這么多人才、工具和方法，發現了問題完全有能力去解決。最難的是什么？最難的是我們找不到真正的問題所在。公司的指標數據不理想，背后的原因就得挖深、挖透、挖全。到底是公司基礎薄弱、經營環境不好造成的，還是經理人的責任心或者誠信合規造成的，都要認真分析。如果原因找透了，往往問題就可以迎刃而解。

    有問題不可怕，可怕的是自我感覺良好，認識不到自己存在問題。我希望，目前相對比較優秀的企業要把成績榮譽放在柜子里，把缺點不足放在臺面上，在“學標桿”過程中發揮示范、帶頭作用。

    四、“學標桿”是人人做標桿、激發活力的過程
    人人學標桿，人人做標桿，這句話朗朗入口、很容易讓人記住，但也容易被誤以為是口號。我們一定要真抓實干，把口號轉化為行動。“學標桿”存在很大的誤區：領導往往認為，只要同事都動起來，“學標桿”就大功告成了;而我們的同事則認為，只要領導動起來了，學標桿也就完成任務了。其實，“學標桿”要取得實效，需要全員參與、上下聯動，其中，各級領導是關鍵，每個人的積極參與是基礎，人人做標桿是目標，共同營造“比學趕幫超”的氛圍。

    領導肩負的責任更重，與標桿值的差距大，對公司業務的影響也會比較大。相對而言，基層員工與標桿值的差距對公司業績的影響并不那么明顯。從這個意義上講，領導學標桿、做標桿是關鍵。各級領導一定要始終保持謙虛學習、不恥下問的態度，樂于向職務比自己低的同事學習。領導不是事事都懂，更沒有必要不懂裝懂。

    同樣，每一個員工的參與對“學標桿”的成功也是至關重要的。有些公司開展“尋找身邊標桿”的活動就非常好，安陽公司這些年評選了60多名首席員工，我覺得他們就是我們身邊的標桿。不一定非得當領導，有多高的職位才能做標桿。哪怕是一名接線員、維修工，或者巡線員、抄表員，也可以成為標桿。任何一個崗位，都需要標桿;任何一個普通的崗位，都可以成就不平凡的事業，從事這個崗位的同事都可以成為標桿。人人學標桿，人人做標桿，要求每個人都要這么做，并且每個人都可以做到。我們要打造學習型組織，應該是和提升業務指標結合起來的學習型組織，是和解決每天實際工作問題結合起來的學習型組織、是和提高每天工作效率結合起來的學習型組織。只有這樣，建立學習型組織才不會是一句空話。

    五、“學標桿”要比精神、比奉獻、比能力
    “學標桿”比的不是單純的數字，而是比精神，比奉獻，比執行力和管理模式創新。實事求是地講，很多標桿是沒法用數字來衡量的，很多情況下要比精神、比奉獻。比如客服大廳工作人員，他們面對客戶時的熱情、燦爛的笑容很難用數字衡量，但是體現了責任心、敬業精神和奉獻精神。

    “學標桿”不僅比個人能力，也是比組織的能力。一些關鍵業務指標的提升，比如降低供銷差，涉及到很多部門的共同努力，需要組織強勁的執行力，需要改變業務流程，需要有創新的理念，這些都是我們比數字之后需要做的工作。傅董經常講要“守正出新”，我們要有創新的勇氣和能力，在“學標桿”的過程中激發潛能，不僅要學標桿，而且要創標桿。

    剛才聽安陽公司孫總講“主動學”和“被動學”效果大相徑庭，確實如此。我們應該帶著使命學標桿，把被動變為主動。如果不思進取，認為公司盈利能力還不錯，員工收入也不錯，溫飽解決了，已經不需要那么辛苦了，其實公司也可以生存下去。但如果華潤燃氣要成為“中國第一、世界一流”的企業，要成為行業內實實在在的標桿企業，每一個成員企業要成為所在城市公共事業的標桿企業，我們如果有這個胸懷和使命感的話，就會有發自內心的主動，始終保持創業的激情。

    剛才聽了幾位同事的匯報，我自己也去蘇州、鎮江、南京等公司調研過，確實感受到了正能量。同事們通過學標桿都在相互鼓勵、相互欣賞，都在傳遞正能量，比精神、比奉獻，而不是比待遇、比職務。我們要在學標桿中傳遞正能量，幫助每個人、每個企業得到提升和進步，讓所有同事在“學標桿”的過程中有成就感。

    六、學標桿要比誠信、比合規、比規范
    第一，要確保所比每一個數字都是誠信合規下的數字。我們千萬不能在財務報表和統計數字上做手腳，編造出虛假的業績，對這種行為是“零容忍”的。2012年11月我們組織了170多名經理人簽署了誠信合規宣言，去年各成員企業管理團隊成員都簽署了誠信合規宣言。今年我們要求各成員企業中層管理人員簽署誠信合規宣言。每一個經理人都要嚴格恪守誠信，對弄虛作假的行為堅決采取“零容忍”的態度，嚴肅處理、絕不姑息，確保數字真實、客觀、可靠。

    第二，確保公司每一項業績都是誠信合規下取得的業績。公司業績的進步有規范的做法，也有不規范的做法，比如偷稅、漏稅、不規范的避稅，這些都是我們嚴格禁止的。我們要確保業績進步一定是在誠信合規前提下的提升。成員企業80%-90%的資產都埋在地下，看不到、摸不著。我們千萬不能偷工減料，千萬不能因為眼前的利益，而損失我們未來20年、30年長遠的利益。每一位同事一定要秉著對企業負責、對客戶負責、對社會負責的精神，守誠信、合規范。

    第三，確保我們每個人的進步，都是在誠信合規下的進步。我希望所有同事和公司一樣，能夠健康成長。大家身邊有很多深刻的教訓，雖然公司的業績增長了，但是個人出現了很大的問題，這些都是我們不愿看到的。我們也不能把為了公司的利益、為了公司的發展，作為不誠信、不合規的理由。過去幾年拿項目的時候，我說過，要做到一個不能丟，一個不能少，都要納入華潤的囊中。今天在公司快速發展中，我希望所有經理人都與公司共同健康成長，一個不能丟、一個不能少、一個都不能倒下。

    關于下一步的工作安排，人力資源部已經制定了詳細的《學標桿操作手冊》，會上也作了介紹，我就不詳說，簡要談幾點意見：

    一、大區要加強“學標桿”的推動
    8月底前，各大區負責人要借助半年度商業計劃會，宣貫會議主要精神，把會議精神貫徹到每個企業、每個員工。各大區總經理、執行總經理要選擇3-4家企業召開“學標桿”推進會，總部“學標桿”推進小組成員要跟進開展情況。

同時，各大區要在8月底前建立大區“學標桿”推動小組，從助理及助理工作小組中選擇合適人員組成推動小組，并且每個人負責幾個成員企業的“學標桿”推動工作，建立分片負責制，做到責任到人。

    二、成員企業“學標桿”要接地氣
    同樣我希望，我們各級領導也要接地氣，把學標桿工作真正做實。華潤燃氣管理團隊成員、大區執行總經理原來是每人蹲點一個企業，現在增加蹲點一個班組，成員企業管理團隊成員每人蹲點一個部門和一個班組，成員企業中層蹲點一個班組和一個崗位。我覺得蹲點太重要了，領導蹲點不要浮光掠影、蜻蜓點水，要真正沉下身子、深入基層。蹲點的企業、部門、班組、崗位，都要成為大區的標桿，年底考核就把這作為重要的指標。如果領導蹲點的部門還不如其他的部門做得好，確實說不過去。

    我也知道，大家很忙，蹲點是額外工作，確實給大家增加負擔，但我希望大家不要當成負擔。走群眾路線需要走基層，可以借此機會了解基層情況，聽聽員工的想法。也借此機會，學習、熟悉業務，不僅要做優秀的管理者，也要力爭成為行業專家。過去幾年，在座各位大部分時間都放在攻城略地、拿項目上，現在項目已經不多，需要把更多時間放在內部管理、放在熟悉業務上，在這方面好好補補課。

    三、要營造“學標桿”的濃厚氛圍

   “學標桿”的重點不在于是否能夠達到標桿，更重要的在于通過與標桿的對比，找到改進的方向，不斷追求卓越，把每一個同事的積極性、創造力都激發出來。因為說實在話，很多標桿值大多數人是達不到的。大家目前正在學標桿，還不是標桿，離標桿還有很長的距離。我們不要因為達不到標桿就沒信心，相反應該更有動力、更有緊迫感，要通過學標桿，把自己的潛能充分激發出來。

    四、通過對內標實現對外標的全面超越
    我們要積極“走出去”，主動向行業內的優秀企業學習，不僅是財務類的硬指標要對標，而且管理能力、企業文化等方面的軟指標也要對標，全面提升企業綜合競爭力，實現對外標的全面超越。我們確定了3年“學標桿”的目標：希望通過3年的努力，到2017年華潤燃氣成立10周年時，華潤燃氣整體上成為行業無可爭議的標桿，無論是規模、盈利能力，還是內部管理水平都能夠處于行業領先水平。同時，能夠涌現一批管理優秀的城市公司，培養出一批行業精英，社會價值得到廣泛認可。只要我們真抓實干學標桿，完全有信心、有能力實現這個目標，成為“中國第一，世界一流”的燃氣企業。

    最后，我想借用傅董在6月25日去古田希望小鎮給我們上黨課時講過的一句話，與大家共勉：“知止知進，守正出新，完成國家賦予我們的重任，為實現中華民族偉大復興的‘中國夢’作出應有的貢獻”。

    謝謝大家。